Kada uvesti praćenje radne učinkovitosti?

Znate li koji je najčešći razlog zbog kojeg se klijenti obraćaju konzultantu za ljudske resurse?
Iz mojeg iskustva – to je praćenje radne učinkovitosti (“Performance Management”). Najčešće dođu sa zahtjevom da im se uvede neki lijep, brz i učinkovit alat pomoću kojeg će moći zadavati ciljeve, pratiti njihovo ostvarivanje i na kraju, na temelju njih povećati plaće i/ili dijeliti bonuse. Vjerojatno su negdje čuli, vidjeli i pročitali, a možda i negdje doživjeli sam proces praćenja radne učinkovitosti, vidjeli da u njihovoj kompaniji nešto ne štima – i odlučili uvesti ovaj alata s nadom da će on riješiti sve postojeće probleme.
Međutim, najveći problem nastaje onog trenutka kada krenemo malo dublje u snimanje same kompanije i shvatimo da ne postoje osnovni preduvjeti za uvođenje samog alata. Jedanput mi se tako dogodilo da sam dobila takav zahtjev od klijenta, a u razgovoru sam shvatila da kompanija nema ni misiju, ni viziju, a kamoli strategiju (a da o ostalim stvarima i ne pričam). I kada im kažem da nema koristi od uvođenja praćenja radne učinkovitosti bez osnovnih preduvjeta potrebnih da bi ona zaživjela i funkcionirala, klijenti reagiraju na dva načina: jedan je da potraže drugog konzultanta koji će im napraviti ono što su zamislili (bez obzira što će nakon nekog vremena i sami shvatiti neučinkovitost tog alata u datim uvjetima ) ili krenu graditi priču od početka i na kraju uvedu kvalitetan oblik praćenja radne učinkovitosti.

Jer, bitno je shvatiti da kompanija, isto kao i ljudsko biće, ima svoje faze razvoja i da u svakoj fazi razvoja možemo uvesti samo one alate koji su u tom trenutku potrebni da bi kompanija rasla i razvijala se (odnosno, za što je kompanija u tom trenutku razvoja spremna). Ne možete dijete od 8 mjeseci naučiti da trči, već mora proći svoje faze kretnja: od puzanja, stajanja, hodanja, pa tek onda trčanja. Tako je i s kompanijom, a jedna od dobrih teorija koja objašnjava te faze razvoja je i spiralna dinamika (ali o tome u nekom drugom blogu).

Dakle, koji su to preduvjeti potrebni da bi se uveo proces praćenja radne učinkovitosti i zašto?

1. Kompanija mora osvjestiti i jasno komunicirati svoju viziju, misiju i strategiju. Zašto? Jednostavno: ako vi kao vlasnik ili direktor ne znate što želite u budućnosti raditi, u kojem smjeru se razvijati i kako to postići – kako mislite da će to vaši zaposlenici znati? Kakve ćete im ciljeve zadavati ako ne znate koji je krajnji cilj vašeg postojanja?
2. Na bazi vizije, misije i strategije, stvaraju se i vrijednosti kompanije. Što je ono što nas razlikuje od ostalih? Kakve karkateristike i ponašanja očekujemo od naših zaposlenika?
3. Kompetencije. Kakve zaposlenike želimo u svojoj kompaniji? Što želimo razvijati kod naših ljudi i u čemu želimo da su najbolji? Često kompanije na početku uvođenja praćenja radne učinkovitosti nagrađuju određene kompetencije i tako jasno definiraju svoja očekivanja. Kada te kompetencije postanu “must have” za neko radno mjesto, one se najčešće izbacuju iz samog procesa praćenja u smislu nagrađivanja i ostaju samo baza za plan razvoja i edukacije zaposlenika.
4. 4. Opisi radnih mjesta. Proces praćenja radne učinkovitosti najčešće je vezan uz isplate bonusa i zato moraju postojati jasno definirani opisi radnih mjesta. Naime, ciljevi moraju biti postavljeni da čovjek teži ka tome da ostvari nešto više od uobičajenog posla. Taj uobičajeni posao mora biti jasno definiran u opisu radnog mjesta i za to zaposlenik dobiva svoju redovitu plaću, pa ne treba biti još dodatno stimuliran na neki drugi način.
5. Godišnji plan. Ciljevi se u procesu praćenja radne učinkovitosti najčešće zadaju na godišnoj bazi (ili kraće) pa je bitno da postoji godišnji plan iskazan u brojevima: koji je promet koji očekujemo, koliki profit, koliko smo spremni potrošiti za to, koji su nam projekti bitni u ovoj godini? Sve te brojke moraju biti ciljevi i vaših zaposlenika jer time oni osvještavaju svoju ulogu u postizanju tih ciljeva. U početku uvođenja procesa praćenja radne učinkovitosti, postotak tih financijskih ciljeva je veći od onih kvalitativnih (60-70%), a vremenom se taj odnos izjednačava i daje se sve veći naglasak na način na koji zaposlenici dolaze do rezultata.
6. Budget. Ako uvodite proces praćenja radne učinkovitosti, morate biti spremni i izdvojiti više novca iz svojeg budgeta. Smisao praćenja radne učinkovitosti jeste nagraditi one zaposlenike koji rade više nego što im je to zadano njihovim opisom radnog mjesta. Zbog toga će vam i troškovi narasti, ali ne zaboravite – i prihodi će se povećati!

Sve navedeno je neophodno da bi proces praćenja radne učinkovitosti zaista zaživio u vašoj kompaniji i zato prije samog uvođenja, provjerite da li imate sve ove preduvjete. Jer, to je jedini način da iskoristite maksimalno ovaj efikasan i kvalitetan alat !